Günümüzde, rekabet koşullarıyla başa çıkabilmenin başlıca yolu, müşteriyi odak noktasında tutmaktır. Bu nedenle çalışırken kullanacağımız her unsurun ve her faaliyetin bu amaçlar doğrultusunda gerçekleşmesi hem bize hem de müşteriye katma değer sağlar. Japonların tüm insanlığa hediyesi olan 5S yöntemi, tam da bunun için uygulanır. Özellikle sanayi ve üretim sistemleri için çıkmış olsa da, iş hayatından genel yaşama kadar faydasını gördüğümüz bir yöntem olduğunu söyleyebiliriz.
5S, israfı önlemek ve verimliliği artırmak için çalışma ortamının temiz, düzenli ve kullanıma uygun bir şekle dönüştürülmesinde kullanılan bir yöntemdir. Japonların II. Dünya Savaşı sonrasında içinde bulundukları ekonomik şartlarda ortaya çıkmış bir anlayıştır ve kurucusu Taiichi Ohnodur.

Taiichi Ohno, Amerikalı firmalarla rekabet edebilecek üretim sistemleri geliştirmek amacıyla Toyota yöneticileriyle birlikte yaptığı Amerika seyahatinde Henry Ford tarafından geliştirilen, yığınlar halinde ve tahmine göre üretim yapıp üretimden sonra kalite kontrolü yapılması esasına dayanan bir kitle üretim sistemi olduğunu fark etmiş ancak bu sistemi benimsememiştir. Çünkü savaştan sonra sınırlı olan doğal kaynaklar, iş gücü ve sermaye kaynaklarının yetersizliği gibi durumlar da ilave edilince Japonya, iktisadi varlığını devam ettirebilmek için kaynaklarını mümkün olan en düşük maliyetlerle nasıl kullanabileceğini düşündü. Bu da Toyota üretim sistemine temel oluşturan bir üretim tekniğini -günümüze kadar gelmiş bir kültür anlayışını- oluşturdu. Bu anlayış ile, ürün esaslı strateji yerine küresel pazarlarda rekabeti esas alan, üretimde çokluk, çeşitlilik ve esnekliği öngören “Yalın Üretim” adlı yeni üretim sistemini geliştirdi. Yalın Üretim, ürün ve hizmet yaratma sürecini israflardan arındırıp sadeleştirerek sunulan değeri mükemmelleştirmek ve bu yolla firma karlılığını arttırmak amacını taşıyan kavram, sistem ve teknikler bütünüdür. Yalın üretim, temelde seri üretimin yerine alternatif olarak gösterilen Japon imalat tekniklerini bir bütün olarak tanımlar ve imalat alanında bütünsel bir dönüşümü ifade eder.

Örneğin, otomobillerin bütün parçaları üretildikten sonra, montaj sürecine hazır hale geldiğinde gemiye yükleniyor ve montaj işlemi gemide yapılıyordu. Böylelikle katma değeri olmayan bir işi de transfer süreci içinde çözmüş oluyorlar ve bu sayede toplam üretim süresi düşüyordu.

5S Nedir?
Düzensiz ve dağınık bir çalışma ortamı en başta çalışan motivasyonunu etkiler. Bunun için Japonlar’ın “kaliteli ürün üretimi ve verimli bir çalışma ortamı için gereksiz unsurlardan arındırılmış temiz bir çalışma ortamı gereklidir” tanımı oldukça doğrudur.

5S, Japonca’da Temizlik-Düzen anlamına gelen ve “S” ile başlayan kelimelerden oluşan bir ekip faaliyetidir. 5S kabaca insanların aklında düzenli ve tertipli bir iş yeri kurmak için yapılan üretim hazırlık faaliyetleri gibi bir tanım oluştursa da 5S temizlik ve düzenden daha fazlasıdır.
5S ‘in ilk adımı “Ayıklama” ile başlar ve “Gerekli olanla gereksiz olanı ayır “tanımlamasını yapar. Temel düşüncesi israfı ortadan kaldırmak olduğundan 5S faaliyeti de akış içerisindeki israfı ve problemleri ortaya çıkartan ve bizi kaizene teşvik eden oldukça etkili bir iş yapış yöntemidir. Kaizen ile ilgili blog içeriğine buradan ulaşabilirsiniz.
Aslında bu faaliyetin Japonya’daki orijinal hali ilk olarak 4S şeklinde tanımlanmıştır. Ancak Toyota, Japonya dışındaki ilk yatırımlarını başlatıp lokal iş gücünden yararlanmaya başladığında bu ülkelerdeki çalışanların disiplin problemleri olduğunu fark etmiş ve bunun içinde temel faaliyet olan 4S ‘e ek olarak Shitsuke – Disiplin maddesini ekleyerek çözüm bulmuşlardır.

5S uygulamalarında genellikle faaliyetlerden daha çok bahaneler ön plana çıkar. 5S’i uygulamak için hiçbir zaman vakit yoktur ve yer darlığından 5S kurallarına uyulmaz. Hatta bazen proses gereği kirlilik olmazsa olmazdır. Akış 5S formuna göre düzenlenmediğinde israfa açık bir akış ortaya çıkacaktır. Eğer malzemeleri ve ürünleri koyacak yeriniz yoksa fazla üretim, aynı zamanda stok mudası işlediğinizi zaten itiraf etmiş oluyorsunuz. 5S ayrı bir faaliyet olarak ele alınmamalı, bir iş yapış yöntemi olarak düşünülmelidir.

5S sadece üretimde değil aynı zamanda ofis ortamında da oldukça başarılı bir şekilde uygulanabilen bir faaliyettir. Ofis verimliliği çalışmalarında da 5S temel bir uygulama konusu olarak işlenmektedir. Özellikle, gereksiz unsurlardan ayrılmış ve bilgiye 30 saniyede ulaşma kuralı ile bilgi düzenlemesi yapılarak kurulan 5S faaliyetlerinin ofis içi verimliliği arttırdığı bir çok kez tecrübe edilmiştir. Ayrıca, iş akışının görselleştirilmesi ve görsel yönetim içinde oldukça yararlıdır.

5S beş Japonca kelimeden gelir: Her bir S, beş aşamalı bir süreci temsil etmektedir:
Seiri (Ayıklama) / Seiton (Düzen) / Seiso (Temizlik) / Seiketsu (Standartlaştırma) / Shitsuke (Disiplin)

1) Seiri – Sort – Ayıklama

Bu basamağın temel amacı, gereksiz olan her şeyin çalışma ortamından uzaklaştırılmasıdır.
Sınıflandırma işleminde size kolaylık sağlayacak bir yöntem de kırmızı etiket tekniğidir. Kırmızı etiketleme, öğeleri tanımlamanın görünür bir yoludur.
Bunun için çalışma ortamındaki herkes, iki farklı renkteki yapışkanlı kağıt parçalarını kullandıkları ya da kullanmadıkları bütün ofisteki malzemelerin üzerine yapıştırmaları gerekir. Örneğin, kullandıkları eşyalara yeşil, kullanmadıklarına ise kırmızı bir işaret koymaları yeterli olacaktır.
Böylelikle ofiste boş yere yer kaplayan gereksiz nesnelerin belirlenmesi sağlanır. Bunlar bir an önce temizlenerek ofis alanından fayda, geçiş kolaylığı ile düzenli ve ferah bir görünüm sağlanması hedeflenir. Daha sonra bu gerekli araçlar en fazla kullanan kişilere daha yakın olacak şekilde yerleştirilir.
Bu aşamada amaç işimize katkısı olmayan her şeyi ortamdan uzaklaştırmak ve alan kazanmaktır. Basitçe bu aşama gerekli olmayanların ayıklanıp, çalışma alanının düzenlenmesi şeklinde tanımlanabilir. Burada kritik olan ise, “atmayalım lazım olur” düşüncesiyle stok yapmak değil “Buna gerçekten ihtiyacım var mı?” sorusunun sorulmasıdır. Eğer cevabınız, “var” ise hemen ardından, “Ne kadar gerek var? Ne zaman gerek var?” sorularının sorulmasıdır. Cevap “yok” ise, malzeme ortadan kaldırılmalıdır. Etkin bir sınıflandırma, iş yerindeki karmaşayı büyük oranda çözecek ve çalışanlara daha düzenli, gereksiz nesnelerden arınmış yalın bir çalışma ortamı yaratacaktır.

2) Seiton – Set in Order – Düzen

Yalın Kavramlar Sözlüğü’nde “Seiton”, gerekli olan kalemleri tertipli ve kolay kullanmaya uygun şekilde düzenlemek olarak tanımlanmıştır. Başka bir ifadeyle, nesnelerin gruplandırılması ve gereksiz olanların ayrıştırılması işleminden sonra, çalışma alanı içerisinde yer alacak olan nesnelerin uygun yerlere yerleştirilmesi aşamasıdır.
Eşyaların düzenli olması, gerekli eşyaların kısa sürede bulunmasına ve böylece zaman tasarrufuyla birlikte verimliliğin artmasını sağlar. Bir çalışma ortamında düzen olmaması iş kaybı, aşırı yorulma, fazladan insan enerjisi kullanımı nedeniyle güvensiz bir çalışma ortamı ve zaman kaybı oluşturur.
Seiton, sürekli ihtiyaç duyulan ekipman, demirbaş gibi malzemelerin bulunmasını ve kullanılmasını kolaylaştırmak amacıyla yapılan dizme, düzenleme ve tertip işidir. Yazılı bir kaynak ya da malzemeye 30 saniyede ulaşmayı amaçlar.
Seiton yöntemi ile herkesin her şeyi aynı adla tanıyacak olması, her şeyi herkesin aynı yerden alıp aynı yere bırakacak olması, her şeyin bir rafı ve bir yeri olması, aranılan eşyanın 30 saniyede bulunarak 30 saniyede de yerine konması hedeflenir.

3) Seiso – Shine – Temizlik

Üçüncü S, temizliğin tam anlamıyla yapılması; tüm çalışma ortamının, malzemelerin, kullanılacak makine ve teçhizatın temizlenmesi aşamasıdır. İş istasyonundaki anormallikler bu aşamada fark edilebilir. Çünkü temizlik aslında bir muayenedir. Böylece problemler yaşanmadan evvel tespit edilip önlem alınması sağlanabilir. Temizlik; sadece temizleyerek eşyayı güzel görünür hale getirmek değildir. Temizlik; sistemli ve sürekli olmayı sağlar.

4) Seiketsu – Standardized – Standartlaştırma

Bu aşama, ilk 3 S’nin işleyişinin ve başarısının kontrol edildiği, yapılan çalışmaların sonuçlarının değerlendirilerek en uygun şekilde standardizasyonun sağlandığı aşamadır. Seiketsu aşaması, ilk 3 S’nin disiplin içerisinde uygulanıp uygulanmadığından sorumludur.
Standartlaştırma ile her bir adımda yapılacak işler standart hale getirilerek kontrolü kolaylaşır ve hataların bulunması sağlanır. Ayrıca iş güvenliği sağlanmış olur, çevre kirliliğinin olmadığı, düzenli ve temiz bir çalışma ortamının sürekliliği oluşur. Standartlar belirlenmeli ve belirlenen standartlara uyulmalıdır ki, planların gerisinde kalmanın ve geriye dönüşlerin önüne geçilebilsin.

5) Shitsuke – Sustain – Disiplin

Standartlar oluşturulduktan ve disiplin sağlandıktan sonra sistem korunmazsa, her şey tekrar ilk hâline geri dönecektir. Bu nedenle sistemin sürekli olarak denetim altında tutulması, çalışanların sorumluluk almalarının ve sistemi sahiplenmelerinin sağlanması gerekmektedir.
Temiz ve düzenli olmak alışkanlık haline getirilmelidir. Prosedüre uygunluk ve elde edilen sonuçlar ölçülmeli ve duyurulmalıdır. Konulmuş olan yeni kuralların herkes için bir alışkanlık haline gelmesini sağlamak gerekir. Bunun için,
• Eğitim ve disiplin için plan yapılması,
• Plan için yönetimin desteğinden emin olunması ve gerekli düzeltmelerin yapılması,
• Alandaki herkesin 5S standartları ve amaçları hakkında eğitilmesi,
• Bir 5S iletişim tahtasının oluşturulması ve sürdürülmesi,
• “5 Dakika 5S” ve “Haftalık 5S” faaliyetleri ile 5S faaliyetlerin günlük işlerin parçası haline getirilmesi gerekir.
Ayrıca tüm çalışanların katılımının arttırılmasına devam edilmesi ve firma kültürü oluşturulması gerekir.
5S yönteminde esrarengiz veya sihirli bir şeyler yoktur. 5S sadece basit bir sağduyudur. Başarılı firmalar 5S sistemini kurmaktadır, ancak 5S çalışmaları birçok iş yerinde “Onlar yapmış, haydi biz de yapalım.” şeklinde, moda gibi algılanmaktadır. Ancak 5S yöntemini bir binanın temeli gibi düşünebilirsiniz. Temel sağlam değilse diğer katların sağlam olması bir anlam ifade etmez. Ortaya çıkan sorunlar bitmez. Yalın Üretim Sistemi’nin temelini 5S oluşturur ve 5S uygulanmazsa israfın önüne geçilemez.

5S Nedir? yazısı ilk önce PrOfis üzerinde ortaya çıktı.

Kaizen Nedir?

Kaizen, kalite yönetimi çalışmaları ile bilinen Japon bir organizasyon teorisyeni ve yönetim danışmanı olan Masaaki Imai tarafından kullanılmaya başlanan bir toplam kalite yönetimi ilkesidir. Japonların yönetim anlayışında en önemli kavramlardan biridir. Özünde sürekli iyileştirmeyi ele alan Kaizen, kurumsal süreçlerin gelişimini kolaylaştırmayı amaçlar ve aynı zamanda Japonya’nın bugünkü başarısının da anahtarı olarak kabul edilir.

Japonca’da “Kai: Değişim” ve “Zen: İyi” sözcüklerinin birleşmesi ile oluşan Kaizen, “sürekli iyileştirme” anlamına gelmektedir. Taocu ve Budist geleneğinden esinlenen Kaizen, “tüm toplum için gelişme ve herkes için iyileşme sağlama” anlamlarını taşır ve her günün bir öncekinden daha iyi olması düşüncesine dayanır. Japonlar Kaizen’i hayatlarının her noktasında uygularlar. Ünlü Sumo Güreşi sporu bile bu prensipten etkilenmiştir. Kaizen, organizasyondaki tüm çalışanları kapsayan, iyileştirmelerin sağlanması için gereken aksiyonların düşük maliyetle gerçekleştirildigi sürekli iyileştirme sürecidir.
Kaizen ve Yenilik Arasındaki Fark Nedir?
Japonlar genelde ilerleme konusunda kademeli yaklaşımı, Batılılar ise büyük bir adımla ilerlemeyi tercih eder. Büyük adımlarla ilerleme yaklaşımı burada yenilik anlamına gelirken, Kaizen yaklaşımı ise, etkisini yavaş yavaş gösteren ve süreçler halinde ilerleyen bir uygulamadır. Kaizen ve yenilik arasındaki fark bir yere merdiven veya yokuş üzerinden gitme benzetmesiyle örneklendirilebilir.
Yenilik sonucu oluşturulan bir sistem kesintisiz bir çaba ile desteklenmezse sürekli olarak gerileyecektir. Ünlü Parkinson Kanunları’ndan biri şöyledir; “Bir organizasyon, yapısını bir kez oluşturduktan sonra gerilemeye başlar.” Yani mevcut durumun korunması için sürekli bir iyileştirme çabası gerekir.
Yenilik, tek bir eylem olup performans ve standartların kabul görülür olduğu sürece daha iyiye gitme çabalarının azaldığı bir durumken, Kaizen stratejistleri, standartların geçici olduğuna inanır. Sürekli iyileştirme çabalarını sürdürür ve bu standartları da bir atlama taşları gibi görürler, bir problemi çözmeden diğerine geçmezler. Bu yönteme “Planla – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al” (PUKÖ) yöntemi denir.

PUKÖ Nedir?
Dr. W. E. Deming tarafından ortaya atılan kalite yönetimi yaklaşımıdır. İyileştirme faliyetlerini gerçekleştirmek, sonuçlarını kontrol etmek ve sağlanan ilerlemenin kalıcı olması için yürütülen faaliyetlerdir. Adım adım plan yaparak karmaşık sistemleri kısa sürede sonuca ulaştırmak için kullanılan faydalı bir yöntemdir.
Planla: Planlanan işin 5N1K ile planlandığı aşamadır; kimler tarafından, neden, nasıl, nerede, ne zaman, ne kadar sürede yapılacağı kararlaştırılır.
Uygula: Planlanan işin, belirlenen kişi, belirlenen yöntem ve zamanlarda aksiyon alındığı adımdır.
Kontrol Et: Planlanan hedeflere ne kadar ulaşıldığı belirlenir. Eğer hedeflere ulaşıldıysa yapılan uygulama faaliyetleri kontrol edilerek standartlaştırılır.
Önlem Al: Planlanan faaliyetler ile yapılan uygulamalar arasında ortaya çıkan farklılıkların nedenleri araştırılır ve bunların ortadan kaldırılmasına yönelik faaliyetler başlatılır.

Görüldüğü gibi Kaizen felsefesinin kaynağı sürekli iyileştirmedir ve sonuçtan cok süreç ile ilgilenir.
Kaizen, Batılı inancın aksine özünde insana yatırımı benimsediği için, kişilerin sürece yönelik çabalarını destekleyen de bir yönetim sistemidir. Bu süreç, düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır. Hem yönetim hem de çalışanlar her gün iyileştirecek bir şey bulmalıdır. İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.
Nissan Motor’dan Norio Kugure, yeni müdürünün ona söylediklerini şöyle aktarıyor. “İşini altı ay boyunca hiçbir değişiklik yapmadan aynen devam ettirecek olursan, hiçbir gelişme ve iyileşme sağlayamazsın.” Bu da bize Kaizen’in sadece çalışma hayatı için değil, genel olarak da hayatımıza uygulamamız gereken bir felsefe olduğunu gösteriyor.
Nissan Motor’dan Eiichii Yoshida, Kaizen iyileştirme programlarında çalışanların sunduğu iyileştirmelerin çoğunluğunun kendilerinin yerine getirebileceği değişiklikler olduğunu gözlemlemiştir. Yoshida, yöneticilerin çalışanlarını cesaretlendirerek onlardan öneri istemeleri gerektiğine inanıyor. Sadece bu yöntemle 1980 – 1981 yılları arasında Nissan Motor’un robot arızalarını yarıya indirildiğini deneyimlediklerini aktarıyor.
Bu yüzden çalışanlarına kalite bilincini işleyebilen bir şirketin, kaliteli üretim yolunu da zaten yarılamış olacağı söylenebilir. Bu şekilde insanlara Kaizen bilinci de kazandırılabilir.
Aisin – Warner yöneticisi Haruki Sugihara, bunu “Öneri planına olumlu katılım, her çalışanın problemlerin bilincine varmasını sağlar ve işlerini daha iyi yapmalarına yardımcı olur.” şeklinde ifade ediyor.
Problem Çözmede Kaizen Yaklaşımı
Kaizen’in 7 prensibi şunlardır;
1. Problemi kabul etmek,
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçmek,
3. Önce “bizim” problemlerimize bakın, “onlarınkine” değil yaklaşımını benimsemek,
4. Tek ölçütü ekonomik çıkar olarak belirlememek,
5. Önceliği saptamak. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütmek,
6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izlemek,
7. Doğru çözüm araçlarını kullanmak.

Kaizen mevcut bir problemin fark edilmesiyle başlar. Genelde problemin neden olduğu rahatsızlıktan onu yaratanlar değil, başkaları etkilenir ve asıl problem budur. Böyle durumlarda problem çözülmeden bir sonraki sürece geçilmemelidir. Kimse problem yaratan kişi olarak suçlanmak istemez ancak olumlu yaklaşımlarla problemleri organizasyon içinde iyileştirmelere dönüştürebiliriz.
Japon TKK uygulayıcıları “Problemler gizli hazinelerin anahtarıdır.” der. Önemli olan kişinin problem ile karşılaştığında bunu kabul etme cesareti gösterebilmesidir. Çünkü insanlar yaratılışları gereği böyle durumlarda problemin bir parçası olduğunu düşünebilir.
Warusa – Kagen, Japon TKK faaliyetlerinde kullanılan, problem olmayan ancak bir şeylerin ters gittiğini ifade etmek için kullanılan bir terimdir. Müdahale edilmez ise büyük problemlere yol açması an meselesi olduğundan, başlangıç safhasında teşhiş edilmeli ve “iyileştirme fırsatı” olarak görülmelidir.
Kaizen, insancıl bir yaklaşımdır ve herkesin katılımını bekler. Her çalışanın, hayatının üçte birini geçirdiği çalışma ortamını -ekosistemine de çok hakim olduğu bir yeri- iyileştirebileceği kanısındadır.
Kaizen kültürünü yalnızca iş hayatında değil, genel olarak yaşamımıza da yansıttığımızda gelişimin kaçınılmaz olacağını bilmemiz gerekir.
“Bazı toplumlara, nasıl koruyacaklarını bildikleri nüfus dengeleri, sosyal kuralları ve metafizik inançlarıyla bağlı kaldıkları – değişmez – hayat standartları ve zamanın başlangıcından bu yana tanrıları ve ataları tarafından yaratıldıkları biçimde kalma arzularından dolayı “ilkel” deriz.”
Masaaki Imai’nin de dediği gibi; “Umudum, Kaizen stratejisinin sadece iş hayatında değil, dünyadaki tüm kurum ve toplumlarda yaşama geçirilerek “ilkel” konumumuzu aşacağımız yönündedir.”
Aynılığı benimsemiş ya da değişime yanaşmayan şirketler veya insanlar için büyük sıçramaların korkutucu etkilerinden ziyade Kaizen, başarıya giden sürecin küçük adımlarla ve daha kararlı olmasını sağlar. İnsan, “ilkel” olmamayı Kaizen ile başarabilir.

Kaizen Nedir? yazısı ilk önce PrOfis üzerinde ortaya çıktı.