Kaizen, kalite yönetimi çalışmaları ile bilinen Japon bir organizasyon teorisyeni ve yönetim danışmanı olan Masaaki Imai tarafından kullanılmaya başlanan bir toplam kalite yönetimi ilkesidir. Japonların yönetim anlayışında en önemli kavramlardan biridir. Özünde sürekli iyileştirmeyi ele alan Kaizen, kurumsal süreçlerin gelişimini kolaylaştırmayı amaçlar ve aynı zamanda Japonya’nın bugünkü başarısının da anahtarı olarak kabul edilir.
Japonca’da “Kai: Değişim” ve “Zen: İyi” sözcüklerinin birleşmesi ile oluşan Kaizen, “sürekli iyileştirme” anlamına gelmektedir. Taocu ve Budist geleneğinden esinlenen Kazien, “tüm toplum için gelişme ve herkes için iyileşme sağlama” anlamlarını taşır ve her günün bir öncekinden daha iyi olması düşüncesine dayanır. Japonlar Kaizen’i hayatlarının her noktasında uygularlar. Ünlü Sumo Güreşi sporu bile bu prensipten etkilenmiştir. Kaizen, Organizasyondaki tüm çalışanları kapsayan, iyileştirmelerin sağlanması için gereken aksiyonların düşük maliyetle gerçekleştirildigi sürekli iyileştirme sürecidir.
Kaizen ve Yenilik Arasındaki Fark Nedir?
Japonlar genelde ilerleme konusunda kademeli yaklaşımı, Batılılar ise büyük bir adımla ilerlemeyi tercih eder. Büyük adımlarla ilerleme yaklaşımı burada yenilik anlamına gelirken, Kaizen yaklaşımı ise, etkisini yavaş yavaş gösteren ve süreçler halinde ilerleyen bir uygulamadır. Kaizen ve yenilik arasındaki fark bir yere merdiven veya yokuş üzerinden gitme benzetmesiyle örneklendirlebilir.
Yenilik sonucu oluşturulan bir sistem kesintisiz bir çaba ile desteklenmezse sürekli olarak gerileyecektir. Ünlü Parkinson Kanunları’ndan biri şöyledir; “Bir organizasyon, yapısını bir kez oluşturduktan sonra gerilemeye başlar.” Yani mevcut durumun korunması için sürekli bir iyileştirme çabası gerekir.
Yenilik, tek bir eylem olup performans ve standartların kabul görülür olduğu sürece daha iyiye gitme çabalarının azaldığı bir durumken, Kaizen stratejistleri, standartların geçici olduğuna inanır. Sürekli iyileştirme çabalarını sürdürür ve bu standartları da bir atlama taşları gibi görürler ve bir problemi çözmeden diğerine geçmezler. Bu yönteme “Planla – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al” (PUKÖ) yöntemi denir.

PUKÖ Nedir?
Dr. W. E. Deming tarafından ortaya atılan kalite yönetimi yaklaşımıdır. İyileştirme faliyetlerini gerçekleştirmek, sonuçlarını kontrol etmek ve sağlanan ilerlemenin kalıcı olması için yürütülen faaliyetlerdir. Adım adım plan yaparak karmaşık sistemleri kısa sürede sonuca ulaştırmak için kullanılan faydalı bir yöntemdir.
Planla: Planlanan işin 5N1K ile planlandığı aşamadır; kimler tarafından, neden, nasıl, nerede, ne zaman, ne kadar sürede yapılacağı kararlaştırılır.
Uygula: Planlanan işin, belirlenen kişi, belirlenen yöntem ve zamanlarda aksiyon alındığı adımdır.
Kontrol Et: Planlanan hedeflere ne kadar ulaşıldığı belirlenir. Eğer hedeflere ulaşıldıysa yapılan uygulama faaliyetleri kontrol edilerek standartlaştırılır.
Önlem Al: Planlanan faaliyetler ile yapılan uygulamalar arasında ortaya çıkan farklılıkların nedenleri araştırılır ve bunların ortadan kaldırılmasına yönelik faaliyetler başlatılır.

Görüldüğü gibi Kaizen felsefesinin kaynağı sürekli iyileştirmedir ve sonuçtan cok süreç ile ilgilenir.
Kaizen, Batılı inancın aksine özünde insana yatırımı benimsediği için, kişilerin sürece yönelik çabalarını destekleyen de bir yönetim sistemidir. Bu süreç, düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır. Hem yönetim hem de çalışanlar her gün iyileştirecek bir şey bulmalıdır. İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.
Nissan Motor’dan Norio Kugure, yeni müdürünün ona söylediklerini şöyle aktarıyor. “İşini altı ay boyunca hiçbir değişiklik yapmadan aynen devam ettirecek olursan, hiçbir gelişme ve iyileşme sağlayamazsın.” Bu da bize Kaizen’in sadece çalışma hayatı için değil, genel olarak da hayatımıza uygulamamız gereken bir felsefe olduğunu gösteriyor.
Nissan Motor’dan Eiichii Yoshida, Kaizen iyileştirme programlarında çalışanların sunduğu iyileştirmelerin çoğunluğunun kendilerinin yerine getirebileceği değişiklikler olduğunu gözlemlemiştir. Yoshida, yöneticilerin çalışanlarını cesaretlendirerek onlardan öneri istemeleri gerektiğine inanıyor. Sadece bu yöntemle 1980 – 1981 yılları arasında Nissan Motor’un robot arızalarını yarıya indirildiğini deneyimlediklerini aktarıyor.
Bu yüzden çalışanlarına kalite bilincini işleyebilen bir şirketin, kaliteli üretim yolunu da zaten yarılamış olacağı söylenebilir. Bu şekilde insanlara Kaizen bilinci de kazandırılabilir.
Aisin – Warner yöneticisi Haruki Sugihara, bunu “Öneri planına olumlu katılım, her çalışanın problemlerin bilincine varmasını sağlar ve işlerini daha iyi yapmalarına yardımcı olur.” şeklinde ifade ediyor
Problem Çözmede Kaizen Yaklaşımı
Kaizen’in 7 prensibi şunlardır;
1. Problemi kabul etmek,
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçmek,
3. Önce “bizim” problemlerimize bakın, “onlarınkine” değil yaklaşımını benimsemek,
4. Tek ölçütü ekonomik çıkar olarak belirlememek,
5. Önceliği saptamak. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütmek,
6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izlemek,
7. Doğru çözüm araçlarını kullanmak.

Kaizen mevcut bir problemin fark edilmesiyle başlar. Genelde problemin neden olduğu rahatsızlıktan onu yaratanlar değil, başkaları etkilenir ve asıl problem budur. Böyle durumlarda problem çözülmeden bir sonraki sürece geçilmemelidir. Kimse problem yaratan kişi olarak suçlanmak istemez ancak olumlu yaklaşımlarla problemleri organizasyon içinde iyileştirmelere dönüştürebiliriz.
Japon TKK uygulayıcıları “Problemler gizli hazinelerin anahtarıdır.” der. Önemli olan kişinin problem ile karşılaştığında bunu kabul etme cesareti gösterebilmesidir. Çünkü insanlar yaratılışları gereği böyle durumlarda problemin bir parçası olduğunu düşünebilir.
Warusa – Kagen, Japon TKK faaliyetlerinde kullanılan, problem olmayan ancak bir şeylerin ters gittiğini ifade etmek için kullanılan bir terimdir. Müdahale edilmez ise büyük problemlere yol açması an meselesi olduğundan, başlangıç safhasında teşhiş edilmeli ve “iyileştirme fırsatı” olarak görülmelidir.
Kaizen, insancıl bir yaklaşımdır ve herkesin katılımını bekler. Her çalışanın, hayatının üçte birini geçirdiği çalışma ortamını -ekosistemine de çok hakim olduğu bir yeri- iyileştirebileceği kanısındadır.
Kaizen kültürünü yalnızca iş hayatında değil, genel olarak yaşamımıza da yansıttığımızda gelişimin kaçınılmaz olacağını bilmemiz gerekir.
“Bazı toplumlara, nasıl koruyacaklarını bildikleri nüfus dengeleri, sosyal kuralları ve metafizik inançlarıyla bağlı kaldıkları – değişmez – hayat standartları ve zamanın başlangıcından bu yana tanrıları ve ataları tarafından yaratıldıkları biçimde kalma arzularından dolayı “ilkel” deriz.”
Masaaki Imai’nin de dediği gibi; “Umudum, Kaizen stratejisinin sadece iş hayatında değil, dünyadaki tüm kurum ve toplumlarda yaşama geçirilerek “ilkel” konumumuzu aşacağımız yönündedir.”
Aynılığı benimsemiş ya da değişime yanaşmayan şirketler ya da insanlar için büyük sıçramaların korkutucu etkilerinden ziyade Kaizen, başarıya giden sürecin küçük adımlarla ve daha kararlı olmasını sağlar. İnsan, “ilkel” olmamayı Kaizen ile başarabilir.